El acceso al mercado es un acto de equilibrio único. No se trata sólo de garantizar que el acceso al producto esté optimizado para la rentabilidad, sino de navegar por una red de decisiones complejas, planes de salud, sistemas de salud, mayoristas, responsables políticos y partes interesadas internas. En resumen, se trata de alinear las estrategias internas con las realidades externas, realidades externas que a menudo cambian sin previo aviso y con una frecuencia que probablemente no experimenten otros ejecutivos de biofarmacia.

«Después de ofrecer un medicamento de verdadero valor, el acceso al mercado es la función más crítica para garantizar el éxito comercial y la viabilidad a largo plazo de una empresa biofarmacéutica», afirma Dave Moules, un experimentado líder cuya carrera incluye puestos fundamentales tanto en GSK como en Pfizer. A lo largo de los años, Moules se ha ganado el respeto de todo el panorama de pagadores y fabricantes por sus ideas estratégicas y su integridad.

Cada día hay presiones contrapuestas. Por un lado, están las exigencias internas de los equipos de marketing de múltiples marcas, de los departamentos financiero, jurídico, de varios líderes de ventas y de otros departamentos, todos los cuales esperan -y necesitan- que su equipo haga suyas sus prioridades. Y, seamos sinceros, muchas de estas personas internas confían ingenuamente en que pueden hacer el trabajo mejor que quienes tienen décadas de experiencia relevante. Por otra parte, hay presiones externas de los pagadores, los responsables políticos y el público que complican la toma de decisiones. Un paso en falso puede hacer fracasar una asociación, poner su producto fuera del alcance de los pacientes o, en algunos casos, incluso hundir el precio de sus acciones. Pocos trabajos en toda la economía, y menos en la farmacéutica, requieren tantos puntos de contacto con tantas partes interesadas y en tantos ámbitos de conocimiento y experiencia, y todo ello con un riesgo de consecuencias tan elevado.

Portador de malas noticias

El acceso al mercado es un equilibrio entre la planificación estratégica y la gestión inmediata de crisis. Las negociaciones con los pagadores sobre la cobertura de los medicamentos duran meses y se basan en una comprensión holística del mercado, las necesidades de la empresa, la demanda de productos, el entorno normativo y otros aspectos. Por eso, cuando un gran pagador amenaza repentinamente con rescindir un contrato existente a menos que la empresa aumente significativamente sus porcentajes de reembolso, el riesgo de un duro golpe financiero podría tener consecuencias de gran alcance. Estos momentos son inevitables y exigen que el responsable de acceso al mercado cambie a un conjunto de habilidades totalmente diferentes para dirigir su empresa a través de un desafío de tan alta presión.

Los directores generales de las farmacéuticas no piensan como los pagadores y, comprensiblemente, a menudo se sienten frustrados cuando ponen en peligro una fuente de ingresos fundamental. El responsable de acceso al mercado debe actuar como intermediario, dominando el lenguaje de ambos, pero es fácil que se vea atrapado entre dos fuegos. Puede ser un trabajo ingrato: ninguna empresa quiere soltar más de lo que se esperaba en un principio, y para el director general y el resto de la alta dirección, la idea de que unos ingresos son mejores que ninguno suele ser un consuelo. El equipo de acceso al mercado corre el riesgo de ser el chivo expiatorio por no haber previsto el reto, aunque la verdadera causa sean las fuerzas externas del mercado. En estas circunstancias estresantes, incluso los resultados positivos suelen recibir un reconocimiento mínimo y un escrutinio máximo.

Jefe diplomático/jefe negociador

El jefe de acceso al mercado es a la vez el jefe diplomático y el jefe negociador, haciendo malabarismos constantemente con los intereses de los pagadores, los pacientes y la empresa. Para tener éxito en esta función hay que saber pensar como un pagador, y esa mentalidad no se puede conjurar de la nada. Hay que cultivar y mantener contactos personales con personas de docenas de organizaciones de pagadores diferentes. Además, cada pagador tiene sus propias normas, estrategias e idiosincrasias a nivel organizativo.

La recompensa de establecer y gestionar estas relaciones es inmensa. En lugar de ser los últimos en enterarse de un posible cambio por parte de los pagadores, los responsables de acceso pueden ser los primeros si han establecido relaciones de confianza. Estas son algunas de las relaciones externas más importantes y valiosas que puede tener una empresa farmacéutica, pero requieren una inmensa paciencia y años de trabajo. La recompensa llega en forma de una ventaja competitiva en tiempo y espacio que permite mantener conversaciones internas francas sobre lo que se necesita en cada momento.

Además de conocimientos técnicos, el jefe de acceso también debe ser un hábil comunicador, capaz de colaborar con los departamentos jurídico y financiero en cuestiones de cumplimiento y fijación de precios, así como con asuntos gubernamentales para navegar por el cambiante panorama político y sintetizar todo ello en una estrategia coherente. Por no hablar de las responsabilidades de gestión de un equipo que a menudo incluye a cientos de personas.